重要的是‘激发微观主体活力’。北影厂通过市场化改革，实现了扭亏为盈，培养了队伍，开拓了市场，正是‘活力’的典型代表。
如果强行用旧的行政整合模式，将我们这样一个充满活力的市场主体重新纳入一个可能僵化的庞大体系内，是否符合‘激发活力’的改革精神？这一点，我们可以向上反映，争取高层领导中支持改革、看重实效一派的认同。”
“第二，发行端垄断与市场规律的背离。《30天》的成功，已经证明了分账制和更灵活的发行模式的生命力。如果走回头路，重新强化发行端的垄断，是否会扼杀刚刚萌芽的市场竞争和制片方的积极性？
这不仅是北影厂一家的问题，也关乎整个国产电影产业的健康发展。我们可以将这个问题，提升到产业生态建设的高度来论述。”
“第三，我们手中的筹码——市场网络与现金流。”
王盛的语气带着一丝自信：“对方有行政地位和传统网络，但我们有实实在在的市场份额和健康的现金流。
我们北影厂联盟影响下的九地市场，以及通过电视电影业务建立的与数百家电视台的联系，是一个不容忽视的发行渠道。
更重要的是，我们有钱！我们可以明确提出，如果以我们为主导成立北影集团，我们愿意拿出真金白银，帮助整合过程中的困难单位解决历史包袱、安置人员、实现转型升级。这是中影可能无法轻易承诺，或者需要层层审批才能做到的。‘谁改革、谁受益；谁发展、谁主导’，我们应该强调这个原则。”
“那具体到发行权……”一位副厂长急切地问。
王盛给出了他的核心建议：“关于发行权，我们不能硬顶着说不交，那会显得我们没有大局观。我们可以提出一个‘过渡性方案’或‘试点方案’。”
“我们可以向总局建议：在即将成立的集团内部，无论是仲影集团，还是北影集团，设立一个‘制片发行一体化试点板块’。
这个板块可以以北影厂、盛影传媒以及联盟内的核心制片力量为基础，赋予其在一定范围内、一定期限内，比如五年，自主经营其主控出品影片发行业务的权利。
这个权利的范围，可以界定为我们已经开拓成功的‘九地市场’以及未来联盟拓展的新市场。”
他进一步阐述其可行性：“这样做，一来表明了我们对集团化改革的支持，愿意将发行业务纳入统一管理框架；二来，保留了我们的核心竞争力和改革成果，避免了‘一刀切’可能带
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