另外还有面向高管的股权激励方案。
后来随着规模扩张，接受外部投资、推行虚拟股方案，蜜蜂集团的股权结构逐渐变得复杂起来。总公司层面，控股股东变成马竞夫妇共同持股的佳境控股，然后中小股东变成财务投资人以及员工虚拟股平台。
除此之外，蜜蜂又在项目层面推行员工持股，允许高管和骨干员工出资购买项目公司股份，共同分享发展成果。而随着项目公司做大，这批员工股东随之升成为子公司股东，一些甚至进入了集团董事会。
这般混合都是为了适应当时的形势，却也在实际执行中产生了很多问题。因此之故，一直有声音让马竞放弃脚踩两条船，要么全面推行虚拟股，要么全面发实股，或者倒回去发奖金也行。
群众呼声这么强烈，马竞当然不会装没听到。他实际上早就在观察公司的运行特点，试图将外界成功经验改造地更加符合蜜蜂的实际。
按照他的计划，蜜蜂今后只保留集团层面的虚拟股，其他子孙公司股份都由总公司统一赎回，确保整个集团的一致性。至于针对具体项目部门的激励方式，则是换成传统而有效的奖金和干股。
换而言之，就是全面取消股权激励，统一改为集团虚拟股+奖金激励。
之所以这么做，却是因为他在经营过程中逐渐认识到股权激励存在不足，虚拟股制度也不是十全十美。为了更好平衡企业的长期利益和短期利益，只好推动这次从上到下的改制。
股权激励的本意是实现利益捆绑，让高管和员工分享企业发展的成绩，但要说起利益捆绑，干股分红、绩效奖金效果同样出色，却没有分拆股权带来的一系列麻烦。
因此之故，通常只有初创企业乐意使用股权激励，毕竟企业还在烧钱，只能画一个将来盈利上市的大饼吊住核心骨干的胃口。
至于虚拟股，它的优点在于突破非上市公司股东数量限制，让更多普通员工可以成为公司股东，进而分享到发展红利。
只是可惜，这里面却存在一个长远利益认同的问题，普通员工持股稀少，实际上并不太在意长远利益。比起长线持有吃分红，他们其实更期望公司短期业绩爆长然后分红发奖金。
对于华为那种咬定通信领域的科技公司，这种利益认同差异还不太明显，换成蜜蜂这种业务跨度越来越大的互联网公司，问题却要严重许多。比起认购集团虚拟股，蜜蜂高管们对于弄到赚钱子公司股份更感兴趣，连带着普通员工也是受到影响。
有鉴
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